Archive for the 'artikel' Category

Performance Management

PENDAHULUAN
Perusahaan dapat berkembang merupakan keinginan setiap individu yang berada di dalam perusahaan tersebut, sehingga diharapkan dengan perkembangan tersebut perusahaan mampu bersaing dan mengikuti kemajuan zaman. Kemajuan perusahaan dipengaruhi oleh faktor-faktor lingkungan baik yang sifatnya internal maupun eksternal. Sejauhmana tujuan perusahaan telah tercapai dapat dilihat dari seberapa besar perusahaan memenuhi tuntutan lingkungannya. Memenuhi tuntutan lingkungan berarti dapat memanfaatkan kesempatan dan atau mengatasi tantangan dan ancaman yang bersumber dari lingkungan perusahaan tersebut.
Perusahaan harus mampu melakukan berbagai kegiatan dalam rangka menghadapi atau memenuhi tuntutan dan perubahan-perubahan di lingkungan perusahaan. Karena itu setiap perusahaan sebagai sebuah organisasi harus memiliki kejelasan misi, strategi dan tujuan. Bila arah keseluruhan perusahaan jelas maka dapat ditentukan output yang harus dicapai oleh setiap bagian dari perusahaan, termasuk penentuan departeman, seksi dan individu serta proses untuk mencapai tujuan perusahaan.
Misi dan tujuan perusahaan akan menentukan pokok-pokok tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan. Misi diuraikan menjadi sejumlah tujuan yang membentuk dasar strategi dan kebijakan organisasi secara keseluruhan. Strategi akan menentukan tujuan berbagai bagian dalam perusahaan, baik secara kualitatif maupun secara kuantitatif.
Dengan strategi pula jenis pekerjaan di setiap bagian perusahaan dilakukan untuk mencapai tingkat output tertentu. Karena kadang kala output sulit di ukur, maka harus ada satuan nilai yang dapat dijadikan pedoman, sehingga para manajer dapat menentukan target tertentu yang harus dicapai oleh pejabat di masing-masing posisi dan mendorong pengembangan rencana kerja.
Berdasarkan hal diatas, manajemen kinerja harus dilakukan. Manajemen kinerja merupakan peranan manajer yang paling penting mengingat keefektifannya adalah masalah terbesar yang harus dihadapi oleh perusahaan. Bagi organisasi kinerja yang efektif berarti output bisa dipertahankan sesuai dengan target meskipun misalnya terjadi perubahan dalam jumlah pekerja maupun produktivitasnya.
Bekerja secara efektif bagi para pekerja merupakan hal yang penting, karena perusahaan yang ingin tetap bertahan di era yang penuh persaingan seperti sekarang ini sudah tidak bisa lagi mentoleransi pekerja dengan kinerja yang buruk. Oleh karena itu manajemen kinerja yang efektif bukan hanya penting bagi kelangsungan hidup jangka panjang perusahaan, tetapi juga merupakan keharusan moral bagi para atasan sehingga akan menjadi contoh yang baik yang diharapkan akan ditiru oleh para pekerja.

SISTEM MANAJEMEN KINERJA
Pengertian Manajemen Kinerja (Performance Management)
Sistem manajemen kinerja (Performance management system) merupakan proses yang digunakan untuk mengidentifikasi, mendorong, mengukur, mengevaluasi, meningkatkan dan memberikan penghargaan terhadap kinerja karyawan. Jadi manajemen kinerja adalah suatu proses manajemen yang dirancang untuk menghubungkan tujuan organisasi dengan tujuan individu sedemikian rupa, sehingga baik tujuan individu maupun tujuan perusahaan dapat bertemu, dalam hal ini bagi pekerja bukan saja tujuan individunya yang tercapai tetapi dia ikut pula dalam pencapaian tujuan organisasi, yang membuat dirinya termotivasi serta mendapat kepuasan yang lebih besar.
Perlu di garis bawahi bahwa manajemen kinerja bukan merupakan penilaian kinerja. Penilaian kinerja hanya merupakan alat / bagian dari manajemen kinerja. Manajemen kinerja juga bukan merupakan jawaban untuk semua persoalan dalam suatu perusahaan. Ini hanya satu sistem yang harus dilaksanakan secara efektif jika ingin mencapai keberhasilan jangka pendek dan jangka panjang.
Manajemen kinerja yang efektif akan memberikan beberapa hasil diantaranya adalah (1) tujuan yang jelas bagi organisasi dan proses yang benar untuk mengidentifikasi, mengembangkan, mengukur, dan membahas tujuan.(2) Integrasi antara tujuan secara luas yang dibuat oleh manajemen senior dengan tujuan masing-masing pekerja. (3) Kejelasan yang lebih baik mengenai aspirasi dan tujuan organisasi. (4) Pengembangan ’budaya kinerja’, yang prioritas utamanya terletak pada hasil daripada hanya pada aspek kosmetik fungsi organisasi, seperti penyesuaian terhadap prosedur standar. (5) Pelaksanaan dialog berkelanjutan antara manajemen dengan pekerja. (6) Pengembangan lingkungan yang lebih terbuka. (7) Perusahaan dapat mencapai hasil yang diinginkan dan (8) Mendorong pengembangan pribadi.

Proses Manajeman Kinerja
Empat langkah pokok dalam proses manajemen kinerja, yaitu :
1.Merencanakan manajemen kinerja.
2.Mengelola kinerja.
3.Meninjau kinerja.
4.Memberi imbalan untuk kinerja.

Merencanakan kinerja

Pada tahap ini harus jelas mengenai apa yang diharapkan dan apa yang akan diperoleh oleh perusahaan melalui komitmen yang kuat dari atasan untuk memperkenalkan proses ini, karena tanpa adanya komitmen ini akan sulit untuk mendapatkan bantuan dari eselon yang lebih rendah dan sumber yang tersedia untuk mencapai hasil yang diharapkan.
Tahap selanjutnya adalah menetapkan tujuan. Menetapkan tujuan didefenisikan sebagai pernyataan yang jelas tentang kuantitas maupun kualitas tentang output tertentu yang dihasilkan. Tujuan yang ditetapkan dapat dikembangkan dari arah dan strategi perusahaan secara keseluruhan, dengan pendekatan baik dari atas ke bawah (top-down) maupun pendekatan dari bawah ke atas (bottom up). Tujuan yang ditetapkan haruslah memenuhi kriteria SMART yaitu: Spesifik ( tepat ), Measurable ( dapat diukur ), Achievable ( dapat dicapai ), Result oriented ( berorientasikan hasil ), dan Time related ( terikat oleh waktu ). Selain itu ada sejumlah faktor lain yang harus dipertimbangkan antara lain target individu yang harus dicapai, dan pengaruh individu terhadap tujuan dan target tersebut. Semakin besar pengaruh kontrol individu, dan semakin signifikan pencapaian tujuan-tujuan khusus akan semakin berguna untuk organisasi.
Sangat penting memastikan bahwa tujuan yang dibuat berhubungan dengan tujuan pada posisi-posisi yang lain. Oleh karena itu, pada saat menetapkan tujuan, pembuatannya tidak boleh hanya untuk satu posisi saja tetapi harus memperhitungkan posisi lain pada tim atau grup tertentu, juga orang-orang dan grup-grup di mana akan selalu terjadi interaksi. Tujuan harus memperhitungkan pengembangan diri individu. Hal ini bukan saja menjadi kepentingan individu tapi juga menjadi kepentingan organisasi, karena pegawai yang bermotivasi dan ahli dalam bidangnya merupakan hal yang baik bagi organisasi. Jika tujuan sudah ditetapkan, manajer harus memastikan adanya dukungan dari seluruh komponen perusahaan sehingga pencapaian tujuan dapat lebih maksimal.
Oleh karena itu setiap rencana manajemen kinerja harus memiliki output yang lebih didasarkan pada kompetensi tingkah laku. Hal penting dalam menggunakan kompetensi sebagai pengukur kinerja adalah :
– Harus dinyatakan sedemikian rupa sehingga dapat dicapai secara objektif, kalau tidak akan beresiko hanya menjadi daftar belanja dari sikap yang disukai.
– Harus relevan dengan pekerjaan
– Harus ada inti kompetensi yang umum untuk pekerjaan yang beroperasi di lingkungan yang sama.
– Harus dapat dicapai secara objektif.

Mengelola kinerja
Setelah rencana kerja ditetapkan atau disusun maka tahap selanjutnya adalah mengelola kinerja yakni memastikan bahwa rencana kinerja yang telah ditetapkan dapat dilaksanakan dan hasil yang ditentukan akan tercapai. Peran manajer pada tahap ini adalah memberikan dukungan kepada karyawan dan menciptakan kondisi yang kondusif bagi mereka untuk mencapai hasil yang diharapkan. Dalam istilah praktisnya berarti :
– Memberikan bantuan praktis yang diperlukan.
– Memastikan karyawan mengerti dengan jelas hasil yang harus dicapai.
– Memberikan pelatihan dan pengembangan yang perlu kepada karyawan.
– Menyesuaikan target dan prioritas sehubungan dengan perubahan yang terjadi.
Jadi pada intinya pada tahap ini yang dituntut adalah tanggung jawab setiap individu terhadap kinerja mereka sendiri. Persyaratan ini berlaku bagi manajer dan anak buahnya, dalam rangka mengembangkan budaya kerja yang berorientasi pada hasil. Perlu juga diperhatikan gaya manajemen yang paling efektif , yang berbeda untuk setiap bagian, namun bertujuan sama yakni membekali individu dengan kekuatan sehingga dapat membuat keputusan sesuai dengan kemampuannya.

Meninjau kinerja.
Peninjauan kinerja atau menilai kinerja merupakan bagian dari proses manajemen kinerja. Proses ini dilaksanakan pada setiap karyawan dan setiap pegawai berhak mengetahui bagaimana kinerja mereka dan manajemen berkewajiban memberi tahu mereka. Penilaian kinerja atau penilaian performance sering pula dikenal dengan istilah performance appraisal merupakan proses yang dilakukan organisasi untuk mengevaluasi performance pekerjaan. Penilaian ( appraisal ) seharusnya menghasilkan gambaran akurat dari performance pekerjaan secara individu.
Ukuran kinerja merupakan ukuran atau standar kinerja yang dapat diandalkan yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja. Agar terjadi penilaian yang kritis dalam menentukan kinerja, ukuran yang handal juga hendaknya dapat dibandingkan dengan cara lain dengan standar yang sama untuk mencapai kesimpulan sama tentang kinerja sehingga dapat menambah reliabilitas sistem penilaian. Ukuran kinerja yang baik harus memenuhi syarat-syarat sebagai berikut :
• Praktis, keterkaitan langsung dengan pekerjaan seseorang adalah bahwa penilaian ditujukan pada perilaku dan sikp yang menentukan keberhasilan menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu.
• Kejelasan standar, standar adalah merupakan tolak ukur seseorang dalam melakukan pekerjaannya.
• Kriteria yang objektif. Kriteria yang dimaksud adalah ukuran-ukuran yang memenuhi persyaratan seperti mudah digunakan, handal, dan memberikan informasi tentang perilaku kritikal yang menentukan keberhasilan dalam melaksanakan pekerjaan Instrumen penilaian kinerja harus memenuhi syarat-syarat reliability, relevance, sensitivity, dan practicality.

Penggunaan Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja (Performance Appraisal) adalah proses evaluasi seberapa baik seorang karyawan mengerjakan pekerjakan mereka ketika dibandingkan dengan satu set standar dan kemudian mengkomunikasikannya dengan para karyawan. Penilaian kinerja ( performance appraisal ) kedengarannya cukup sederhana dan riset menunjukkan penggunaannya yang luas untuk mengadministrasi honor dan gaji, memberi umpan balik kinerja dan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan.
Beberapa penggunaan dari performance appraisal yakni penggunaan administratif (kompensasi, promosi, pemberhentian, pengurangan dan PHK) dan penggunaan pengembangan(mengidentifikasi kekuatan, mengidentifikasi bagian untuk ditingkatkan, perencanaan pengembangan dan pembinaan dan perencanaan karier).
Kinerja adalah suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang, sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Kinerja juga merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya di perusahaan sesuai dengan tujuan perusahaan dan tujuan individu. Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya.Jadi kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberikan kontribusi kepada organisasi yang antara lain termasuk kuantitas output, kualitas output, jangka waktu output, kehadiran ditempat kerja, dan sikap kooperatif.

Standar kinerja
Evaluasi performance memerlukan performance standars. Standar-standar ini merupakan tanda untuk menentukan nilai performance yang diukur. Agar efektif standar perlu berhubungan dengan hasil yg diinginkan dari tiap pekerjaan. Hal tersebut dapat diuraikan dari analisis pekerjaan dengan menganalisis hubungannya dengan kinerja karyawan sekarang.
Suatu perusahaan melakukan penilaian kerja didasarkan pada dua alasan pokok yaitu (1) manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk membut keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang, (2) Manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu karyawannya memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk perkembangan karier dan memperkuat kualitas hubungan antara manajer yang dengan karyawannya. Selain itu penilaian kinerja dapat digunakan untuk ;
1. Mengetahui pengembangan, yang meliputi (a) identifikasi kebutuhan pelatihan, (b) umpan balik kinerja, (c) menentukan transfer dan penugasan, (d) identifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan.
2. Pengambiln keputusan administratif yang meliputi; (a) keputusan untuk menentukan gaji, promosi, mempertahankan atau memberhentikan karyawan, (b) pengakuan kinerja karyawan, (c) pemutusan hubungan kerja.
3. Keperluan perusahaan yang meliputi; (a) perencanaan SDM, (b) menentukan kebutuhan pelatihan, (c) evaluasi pencapaian tujuan perusahaan, (d) informasi untuk identifikasi tujuan, (e) evaluasi terhadap sistem SDM dan (f) penguatan terhadap kebutuhan pengembangan perusahaan.
4. Dokumentasi yang meliputi; (a) kriteria untuk validasi penelitian, (b) dokumentasi keputusan-keputusan tentang SDM, (c) membantu untuk memenuhi persyaratan hukum.
Sehubungan dengan pentingnya penilaian kinerja maka karyawan harus didorong untuk meninjau kinerja mereka sendiri dan memberi pendapat mengenai pekerjaan yang telah dilakukannya.
Langkah-langkah dalam menilai kinerja terdiri atas :
1. Mendefinisikan pekerjaan, yaitu memastikan pekerjaan atasan dan bawahan
2. Menilai kinerja, berarti membandingkan kinerja aktual bawahan
3. Umpan balik, yaitu pembahasan kinerja atasan dan bawahan

Metode Penilaian Kinerja
Kinerja dapat dinilai berdasarkan beberapa metode namun kadang-kadang kombinasi kadang muncul dari pekerjaan-pekerjaan berbeda dalam organisasi yang sama jika memang tepat. Metode-metode penilaian yang dimaksud adalah :
1. Metode Penilaian Kategori
a. Skala penilaian grafik
Skala yang mendaftarkan sejumlah ciri dan kisaran kinerja untuk masing-masing karyawan. Karyawan kemudian dinilai dengan mengidentifikasi skor yang paling baik menggambarkan tingkat kinerja untuk masing-masing ciri.
b. Daftar periksa/daftar pertanyaan
Daftar periksa (checklist) adalah alat penilaian kinerja yang menggunakan daftar kalimat atau kata-kata yang akan diperiksa oleh penilai.
2. Metode perbandingan
a. Pemberian peringkat
Pemberian peringkat dilakukan dengan membuat daftar seluruh karyawan dari yang tertinggi sampi yang terendah dalam kinerja kerjanya.
b. Distribusi normal
Distribusi normal adalah metode penilaian kinerja yang ditunjukkan dalam suatu kurva yang berbentuk bel
3. Metode Naratif
a. Kejadian kritis
Kejadian kritis adalah catatan tertulis untuk tindakan karyawan yang baik mupun tindakan yang tidak diharapkan dalam kinerja karyawan.
b. Esai
Esai adalah metode penilaian dengan membuat esai pendek yang mendeskripsikan kinerja setiap karyawan selama periode waktu penilaian yang dibuat oleh manajer.
c. Catatan prestasi
d. tinjauan lapangan
Suatu metode penilaian yang melibatkan orang-orang diluar organisasi yang bertindak sebagai partner yang aktif dalam proses penilaian
4. Metode tujuan/perilaku
Metode perilaku merupakan suatu metode yang mengukur perilaku karyawan dan bukan karakteristik lainnya
5. Manajemen dengan tujuan(MBO)
Manajemen dengan tujuan mengkhususkan pada tujuan kinerja yang diharapkan dapat dicapai dalam jangka waktu tertentu. Tujuan yang ditetapkan oleh masing-masing manajer dikumpulkan untuk menjadi sasaran dan tujuan menyeluruh organisasi, meskipun MBO tidak boleh menjadi tujuan tersamar dari para atasan yang ingin mendiktekan tujuan dari si manajer atau karyawan itu sendiri. Nama lain untuk MBO adalah penilaian hasil, target pembinaan, perencanaan dan tinjauan kerja, tujuan kinerja dan penetapan tujuan bersama.
Penilaian kinerja dapat dilakukan oleh siapa saja yang paham benar tentang penilaian karyawan secara individual. diantaranya :
1. Penilaian dilakukan oleh atasan
2. Penilaian dilakukan oleh rekan kerja
3. Penilaian dilakukan oleh komite penilaian
4. Penilaian diri
5. Penilaian dilakukan oleh bawahan
6. Anggota kelompok yang menilai satu sama lain
7. sumber-sumber dari luar
8. Penilaian dengan multisumber (3600).

Masalah dalam penilaian kerja
Beberapa sumber kesalahan mungkin terjadi dalam proses penilaian kinerja karyawan. Salah satu sumber utama kesalahan adalah kesalahan yang dilakukan oleh si penilai. Beberapa bentuk kesalahan yang dilakukan penilai adalah sebagai berikut :
1. Permasalahan dari standar yang berbeda-beda
Skala penilaian yang terlalu terbuka terhadap interpretasi.
2. Efek resensi
Kesalahan yang terjadi ketika penilai memberikan bobot yang lebih besar untuk kejadian yang memang baru saja terjadi pada kinerja karyawan.
3. Kecenderungan memusat
Memberikan nilai kepada seluruh karyawan dalam sebuah skala yang sempit yaitu ditengah-tengah skala.
4. Kesalahan kelonggaran dan kekakuan
Masalah yang terjadi ketika seorang penyelia cenderung untuk menilai semua bawahan serba tinggi (rendah).
5. Bias dari penilai
Kesalahan yang terjadi ketika nilai-nilai atau prasangka dari sipenilai mempengaruhi penilaian.
6. Efek halo
Masalah yang terjadi dalam penilaian kinerja bila penilaian seorang penyelia terhadap seorang bawahan pada satu ciri membiaskan penilaian atas orang itu pada ciri lainnya.
7. Kesalahan kontras
Kecenderungan untuk menilai orang-orang secara relatif terhadap orang lain, bukannya dibandingkan dengan suatu standar kerja.

Wawancara Penilaian
Sebuah penilaian khususnya memuncak dalam wawancara penilaian. Ini merupakan suatu wawancara antara penyelia dan bawahan dalam meninjau penilaian membuat rencana-rencana untuk memulihkan kemerosotan dan mengukuhkan kembali kekuatan. Ada tiga jenis dasar dari wawancara penilaian dengan sasarannya masing-masing yakni :
1. Memuaskan-dapat dipromosikan. Artinya kinerja karyawan memuaskan dan ada satu promosi yang lebih lanjut. Sasaran wawancara adalah membahas rencana karir karyawan tersebut dan mengembangkan kebutuhannya untuk beralih ke jbatan berikut.
2. Memuaskan – tidak dapat dipromosikan. Artinya wawancara ini untuk karyawan yang kinerjanya memuaskan tetapi tidak mungkin dipromosikan, barangkali tidak ada lagi ruang dalam perusahaan atau ada juga karyawan yang senang dengan posisinya sekarang dan tidak ingin dipromosi. Sasarannya wawancara adalah untuk mempertahankan kinerja yang memuaskan.
3. Tidak memuaskan – dapat diperbaiki. Artinya bila kinerja karyawan itu tidak memuaskan tetapi dapat diperbaiki. Sasaran wawancara adalh merencanakan tindakan untuk memperbaiki kinerja.

Memberi imbalan untuk kinerja
Setelah penilaian kinerja dilakukan maka tahap selajutnya dalam manajemen kinerja adalah memberi imbalan sesuai dengan hasil penilaian yang telah dilakukan. Ada tiga komponen yang umumnya dikenal dalam sistem umpan balik, yaitu data, evaluasi data dan beberapa tindakan berdasarkan evaluasi tersebut. Agar umpan balik dapat menyebabkan perubahan, beberapa keputusan dibuat berkaitan dengan tindakan yang mengikutinya. Sebuah sistem di mana data dan evaluasi tidak mempengaruhi tindakan tidak akan menjadi sistem umpan balik. Mungkin perlu melibatkan si pemberi informasi jika tindakan yang mengikuti evalusi ini sifatnya sangat tinggi ketergantungannya dan menuntut adanya koordinasi dengan orang-orang yang memberikan informasi.

KESIMPULAN
Manajemen kinerja ( Performance Appraisal ) adalah suatu proses manajemen yang dirancang untuk menghubungkan tujuan organisasi dengan tujuan individu sedemikian rupa, sehingga baik tujuan individu maupun tujuan perusahaan dapat bertemu. Tapi perlu di garis bawahi bahwa manajemen kinerja bukan merupakan penilaian kinerja. Penilaian kinerja hanya merupakan alat / bagian dari manajemen kinerja.
Empat langkah pokok dalam proses manajemen kinerja, yaitu :
1.Merencanakan kinerja.
2.Mengelola kinerja.
3.Meninjau kinerja.
4.Memberi imbalan untuk kinerja.
Merencanakan kinerja merupakan tahap untuk menetapkan secara jelas mengenai apa yang diharapkan dan apa yang akan diperoleh oleh perusahaan melalui komitmen yang kuat dari atasan untuk memperkenalkan proses ini, karena tanpa adanya komitmen ini akan sulit untuk mendapatkan bantuan dari eselon yang lebih rendah dan sumber yang tersedia untuk mencapai hasil yang diharapkan.
Mengelola kinerja yakni memastikan bahwa rencana kinerja yang telah ditetapkan dapat dilaksanakan dan hasil yang ditentukan akan tercapai. Peran manajer pada tahap ini adalah memberikan dukungan kepada karyawan dan menciptakan kondisi yang kondusif bagi mereka untuk mencapai hasil yang diharapkan.
Penilaian kinerja atau penilaian performance sering pula dikenal dengan istilah performance appraisal merupakan proses yang dilakukan organisasi untuk mengevaluasi performance pekerjaan. Penilaian ( appraisal ) seharusnya menghasilkan gambaran akurat dari performance pekerjaan secara individu. itu penilaian kinerja dapat digunakan untuk (1) Mengetahui pengembangan, yang meliputi (a) identifikasi kebutuhan pelatihan, (b) umpan balik kinerja, (c) menentukan transfer dan penugasan, (d) identifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan. (2) Pengambilan keputusan administratif yang meliputi; (a) keputusan untuk menentukan gaji, promosi, mempertahankan atau memberhentikan karyawan, (b) pengakuan kinerja karyawan, (c) pemutusan hubungan kerja. (3) Keperluan perusahaan yang meliputi; (a) perencanaan SDM, (b) menentukan kebutuhan pelatihan, (c) evaluasi pencapaian tujuan perusahaan, (d) informasi untuk identifikasi tujuan, (e) evaluasi terhadap sistem SDM dan (f) penguatan terhadap kebutuhan pengembangan perusahaan. (4) Dokumentasi yang meliputi; (a) kriteria untuk validasi penelitian, (b) dokumentasi keputusan-keputusan tentang SDM, (c) membantu untuk memenuhi persyaratan hukum.
Kinerja dapat dinilai berdasarkan beberapa metode seperti (1) Metode Penilaian Kategori terdiri dari skala penilaian grafik dan daftar periksa/daftar pertanyaan, (2) Metode perbandingan terdiri dari pemberian peringkat dan distribusi normal, (3) Metode Naratif terdiri dari metode kejadian kritis, esai, catatan prestasi dan tinjauan lapangan, (4) Metode tujuan/perilaku, (5) Manajemen dengan tujuan(MBO)
Penilaian kinerja dapat dilakukan oleh siapa saja yang paham benar tentang penilaian karyawan secara individual. diantaranya : Penilaian dilakukan oleh atasan, Penilaian dilakukan oleh rekan kerja, Penilaian dilakukan oleh komite penilaian, Penilaian diri, Penilaian dilakukan oleh bawahan, Anggota kelompok yang menilai satu sama lain, sumber-sumber dari luar, Penilaian dengan multisumber (3600).
Tahap selanjutnya adalah umpan balik yakni pemberian imbalan sesuai dengan hasil penilaian kinerja.

MGMP

MUSYAWARAH GURU MATA PELAJARAN (MGMP)
SEBAGAI UPAYA MENINGKATKAN PROFESIONALISME GURU

Oleh : UD. Sukmana

Abstrak
Program pembinaan tenaga kependidikan biasanya diselenggarakan atas asumsi adanya berbagai kekurangan dilihat dari tuntutan organisasi, atau karena adanya kehendak dan kebutuhan untuk tumbuh dan berkembang di kalangan tenaga kependidikan itu sendiri. Dari berbagai cara membina dan mengembangkan tenaga kependidikan baik dalam bentuk penyegaran (refreshing) maupun peningkatan kemampuan (up grading), MGMP dengan komitmen kebersamaan (collaborative effort) guru mata pelajaran dalam satu rumpun keilmuan dengan kontinuitasnya daharapkan mampu berperan dalam meningkatkan profsionalisme guru.

Pendahuluan
Secara umum setiap tindakan, aktivitas dan upaya yang dilakukan oleh seseorang baik secara individual, kelompok maupun dalam masyarakat, lembaga atau instansi pemerintahan maupun swasta, selalu berkaitan erat dengan tujuan, pedoman, dasar, idealisme, sarana dan prasarana, waktu. Kemampuan, situasi dan kondisi yang merupakan aspek penting yang harus diperhitungkan agar tindakan atau perbuatan dimaksud berhasil dengan memuaskan. Demikian pula dalam usaha menciptakan pendidikan bagi warga suatu bangsa tertentu.
Pemerintah atau pengelolaan pemerintah selalu berpijak kepada cita-cita, kebutuhan, filsafat hidup yang dianut oleh bangsa dari negara bersangkutan. Dasar atau tempat berpijak untuk melaksanakan perbuatan tersebut juga berkaitan erat dengan dimensi waktu, yaitu pada saat tindakan atau perbuatan dimaksud dilaksanakan, baik yang terjadi pada saat sekarang maupun pada waktu yang akan datang. Dengan singkat dapat dikatakan bahwa usaha menciptakan pendidikan yang tepat, dalam arti dapat memenuhi kebutuhan peserta didik dan masyarakat, pengelolaan pendidikan selalu berorientasi pada adanya perubahan-perubahan yang dapat terjadi pada setiap waktu. Perubahan-perubahan dimaksud dapat terjadi pada lingkungan sekitar, daerah yang agak luas, dalam negeri maupun di luar negeri. Pada umumnya perubahan yang terjadi dan mempengaruhi pendidikan disebabkan adanya perubahan politik, sosial, kemajuan, teknologi, dan perkembangan ilmu pengetahuan.
Berkaitan dengan aktivitas atau perbuatan pendidikan sebagaimana dimaksudkan di atas, M.I. Soelaeman (1988 : 4) dalam perkembangan teori pendidikan yang dikemukakan dalam Konvensi Nasional Pendidikan Indonesia terdapat dua cara memandang perbuatan pendidikan, yaitu :
a. Pandangan unsuriah yang memandang perbuatan itu molekul, sehingga untuk memahami benar-benar suatu perbuatan tertentu dipandang perlu identifikasi unsur-unsur yang terkecil dan kemudian dikaji corak pertautannya satu sama lain, dengan kata lain, perbuatan termasuk juga kedalamnya perbuatan pendidikan merupa kan suatu kumpulan dari unsur-unsur perbuatan tertentu sehingga merupakan suatu kuantitas. Pandangan ini memberikan kesempatan bagi suatu pendekatan kuantitatif terhadap perbuatan termasuk perbuatan keguruan/pendidi kan.
b. Pendekatan holistik, yang memandang suatu perbuatan itu secara moler, artinya sebagai keseluruhan. Untuk memahami suatu perbuatan termasuk perbuatan pendidikan tidak cukup dengan hanya memahami suatu perbuatan yang kecil, melainkan harus melihatnya dalam konteks keseluruhan perbuatan yang melibatkan perbuatan tersebut.
Berdasarkan pendapat di atas bahwa usaha menciptakan pendidikan itu pada dasarnya berusaha memenuhi kebutuhan peserta didik dan masyarakat yang berupa kebutuhan jasmani dan rohani. Kebutuhan jasmani merupakan kebutuhan dasar yang harus diupayakan sehingga dapat dipenuhi secukupnya, yaitu kebutuhan sandang, pangan, dan papan serta perlindungan badan. Sedangkan kebutuhan rohani adalah saling menghormati nilai-nilai yang dianut oleh anggota keluarga, kelompok, masyarakat dan bangsa.
Terdapat berbagai cara untuk memenuhi kebutuhan tersebut yang pada dasarnya bertumpu pada kemampuan atau produktivitas seseorang, yaitu berupa kemampuan jasmani yang mengutamakan pada kekuatan otot, atau badan.
Disamping itu juga dapat berupa kekuatan rohani yaitu daya pikir, daya cipta, penalaran atau dapat pula dua-duanya secara serentak bekerja dan bergerak mencapai tujuan tertentu.
Pendidikan selalu berusaha agar daya atau kekuatan yang terdapat pada manusia tersebut dapat ditingkatkan dan dikembangkan sedemikian rupa sehingga upaya manusia untuk memenuhi kebutuhan yang dimaksud lebih efektif dan efisien. Dengan singkat dapat menunjang upaya mereka untuk memenuhi kebutuhan pribadi, keluarga, masyarakat dan negara.
Jelaslah bahwa pendidikan merupakan faktor utama dan pertama dalam kehidupan manusia dan tidak dapat dipisahkan dari kehidupan sehari-hari, yang berlaku semenjak dalam kandungan sampai ke liang lahat. Dengan demikian pendidikan bersifat mutlak dalam kehidupan, baik dalam kehidupan individu, keluarga, masyarakat, bangsa dan negara. Oleh karena itu, pendidikan harus dilaksanakan sebaik mungkin sesuai dengan kebutuhan individu, kelompok, masyarakat, negara bahkan dunia.
Keberhasilan pendidikan sangat tergantung kepada guru sebagai penggiat pendidikan yang langsung berhubungan dengan peserta didik.
Tugas utama guru adalah mengajar, maka ia harus mempunyai kewenangan mengajar berdasarkan kualifikasi sebagai tenaga pengajar. Sebagai tenaga pengajar, setiap guru harus memiliki kemampuan profesional dalam bidang mengajar dan pembelajaran.
Dengan kemam puan itu guru dapat melaksanakan perannya, yaitu (1) sebagai fasilitator, yang menyediakan kemudahan-kemudahan bagi peserta didik dalam proses belajar mengajar, (2) sebagai pembimbing, yang membantu siswa mengatasi kesulitan pada proses belajar mengajar, (3) sebagai penyedia lingkungan, yang berupaya menciptakan lingkungan yang menantang siswa agar melakukan kegiatan belajar dengan bersemangat, (5) sebagai model, yang mampu memberikan contoh yang baik kepada peserta didik agar berperilaku sesuai dengan norma, (7) sebagai motivator, yang turut menyebar luaskan usaha-usaha pembaharuan kepada masyarakat khsussunya kepada subjek didik yaitu siswa, (8) sebagai agen moral dan politik, yang turut serta membina moral masyarakat, peserta didik serta menunjang upaya-upaya pemba ngunan, (9) sebagai agen kogitif, yang menyebarluaskan ilmu dan teknologi kepada peserta didik danmasyarakat, (10), sebagai manajer, yang memimpin kelompok siswa dalam kelas sehingga proses belajar mengajar berhasil.
Berdasarkan uraian di atas yang dimaksud profesionalisme tenaga pendidikan, dalam hal ini guru, adalah kemampuan yang dimiliki seorang guru dalam mengelola proses belajar mengajar dan usaha-usaha yang dilakukannya dalam menjalan kan tugas dan tanggungjawabnya.

Pembinaan dan Pengembangan
Tenaga Kependidikan
Pembinaan dan pengembangan tenaga kependidikan merupakan usaha-usaha untuk mendayaguna-kan, memajukan dan meningkatkan produktivitas kerja setiap tenaga kependidikan yang ada di seluruh tingkatan manajemen organisasi dan jenjang pendidikan (sekolah-sekolah). Tujuan dari kegiatan pembinaan ini adalah tumbuhnya kemampuan setiap kependidikan yang meliputi pertumbuhan keilmuannya, wawasan berfikirnya, sikap terhadap pekerjaannya dan keterampilan dalam pelaksanaan tugasnya sehari-hari sehingga produktivitas kerja dapat ditingkatkan.
Suatu program pembinaan tenaga kependidikan biasanya diseleng- garakan atas asumsi adanya berbagai kekurangan dilihat dari tuntutan organisasi, atau karena adanya kehendak dan kebutuhan untuk tumbuh dan berkembang di kalangan tenaga kependidikan itu sendiri. Menurut Aas Syaefuddin dan Johar Permana (1991 : 69) terdapat beberapa prinsip yang patut diperhatikan dalam penyelenggaraan pembinaan tenaga kependidikan ini, yaitu :
a. Pembinaan tenaga kependidikan patut dilakukan untuk semua jenis tenaga kependidikan baik untuk tenaga struktural, tenaga fungsional maupun tenaga teknis penyelenggara pendidikan.
b. Pembinaan tenaga kependidikan berorientasi pada perubahan tingkah laku dalam rangka peningkatan kemampuan pelaksanaan tugas sehari-hari sesuai dengan posisinya masing-masing.
c. Pembinaan tenaga kependidikan dilaksanakan untuk mendorong meningkatkan kontribusi setiap individu terhadap organisasi pendidikan atau sistem sekolah, dan menyediakan bentuk-bentuk penghargaan, kesejahteraan dan insentif sebagai imbalannya guna menjamin terpenuhinya secara optimal kebutuhan sosial ekonomi maupun kebutuhan sosial-psikologis.
d. Pembinaan tenaga kependidikan dirintis dan diarahkan untuk mendidik dan melatih seseorang sebelum maupun sesudah menduduki jabatan / posisi, baik karena kebutuhan-kebutuhan praktis yang bersifat mendesak maupun karena kebutuhan-kebutuhan yang berorientasikan terhadap lowongan jabatan/ posisi dimasa yang akan datang.
e. Pembinaan tenaga kependidikan sebenarnya dirancang untuk memenuhi tuntutan partum- buhan dalam jabatan, pengembangan profesi, pemecahan masalah, kegiatan-kegiatan remedial, pemeliharaan motivasi kerja dan ketahanan organisasi pendidikan.
f. Khusus menyangkut dan jenjang karir tenaga kependidikan disesuaikan dengan kategori masing-masing jenis tenaga kependidikan itu sendiri. Meskipun demikian, dapat saja perjalanan karir seseorang menempuh penugasan yang silih berganti antara struktural dan fungsional hingga ke puncak karirnya.
Berdasarkan pendapat di atas, penulis dapat menyimpulkan bahwa cara yang lebih populer dalam membina dan mengembangkan tenaga kependidikan dilakukan melalui penataran (inservice training) dan ditujukan kepada guru-guru, baik dalam rangka penyegaran (refreshing) maupun dalam rangka peningkatan kemampuan mereka (up-grading). Sebenarnya pembinaan dan pengembangan tenaga kependidikan ini dilakukan pula untuk tenaga-tenaga kependidikan lainnya (bukan hanya guru-guru) melalui berbagai cara. Cara-cara ini bisa dilakukan sendiri-sendiri (self propelling growth) atau bersama-sama (collaborative effort), misalnya mengi- kuti kegiatan atau kesempatan ; pre-service training, on the job training, seminar, workshop, diskusi panel, rapat-rapat, simposium, konprensi dan sebagainya.

Pembinaan Profesionalisme Guru
melalui Musyawarah Guru Mata
Pelajaran (MGMP)
Dalam meningkatkan kemampu an profesionalime guru, tidak terlepas dari peran Dinas Pendidikan dan K3S (Kelompok Kerja Kepala Sekolah) dalam upaya menyeleng- garakan berbagai kegiatan dalam upaya peningkatan profesioanlisme guru, kegiatan-kegiatan tersebut diantaranya ; seminar, lokakarya, penataran dan sebagainya.
Salah satu kegiatan yang selama ini dianggap efektif adalah melalui Musyawarah Guru Mata Pelajaran (MGMP), yang mana dalam kegiatan ini guru yang berasal dari satu rumpun (bidang studi) berkumpul untuk mendiskusikan permasalahan-permasalahan yang berhubungan dengan bidang studi yang sama.
Dalam kaitannya dengan permasalahan di atas, Bahtiar Hasan (2002:32), mendefinisikan MGMP sebagai berikut : “Musyawarah Guru Mata Pelajaran (MGMP) atau Pemantapan Kerja Guru adalah salah satu sistem penataran guru dengan pola dari, oleh dan untuk guru”.
Dari pendapat di atas jelas bahwa MGMP adalah salah satu bentuk penataran yang dilakukan oleh guru dengan pola yang dibuat oleh guru yang bersangkutan dan sekaligus mereka sebagai peserta.
Lebih jauh manfaat MGMP dikemukakan oleh Dian Mulyati Syarfi dalam Makalah Workshop TOT MGMP (2005:15), sebagai berikut
1. Musyawarah Guru Mata Pelajaran (MGMP) merupakan wadah yang efektif untuk menyelesaikan permasalahan yang dihadapi guru dikelas.
2. Di MGMP guru dengan gaya mengajar yang berbeda dan menghadapi siswa yang juga berbeda dapat berdiskusi , berbagi pengalaman dan mencari solusi permasalahan yang dihadapinya di kelas.
3. Program MGMP dirancang sesuai dengan kebutuhan guru mata pelajaran dan juga disesuaikan dengan paradigma baru dibidang pendidikan.
Selanjutnya Dian Mulyati Syarif (2005 :16-18) mengemukakan tentang langkah-langkah dalam mendirikan MGMP. Langkah-langkah tersebut adalah :
1. Tetapkan terlebih dahulu :
• Kerangka Anggaran Dasar MGMP
• Nama Organisasi , Tempat kedudukan
• Dasar, Tujuan, Bentuk Kegiatan
• Keanggotaan dan Kepengurusan
• Hak dan Kewajiban Anggota dan Pengurus
• Pendanaan
• Mengumpulkan guru mata pelajaran dengan bantuan kepala Dinas Pendidikan Kota
• Memilih pengurus melalui musyawarah dan menentukan letak sekretariat
• Merancang kegiatan dan program kerja MGMP
• Mencari informasi dari berbagai sumber dan mengembangkan- nya di MGMP
• Mendata / Mencari dukungan dana dengan mengajukan proposal
• Membuat program monitoring dan evaluasi kerja dan pelaporan

2. Buat Rancangan Kegiatan
a. Melakukan reformulasi pembe- lajaran melalui model-model pembelajaran yang variatif seperti:
• Mempersiapkan Program Pengajaran dan mendiskusikan strategi alternatif pembelaja ran yang efektif
• Merancang pengembangan silabus penilaian sesuai dengan paradigma baru Pendidikan
• Merancang Lembaran Kegia- tan Ilmiah untuk tiap kompetensi dasar
• Mendiskusikan penggunaan media pembelajaran yang tepat
b. Mendiskusikan kesulitan kesu litan yang dihadapi dalam KBM di kelas yaitu:
• Menampung permasalahan
• Mendiskusikan solusinya
c. Menampung Action Research guru, dan menyediakan jadwal presentasi
d. Sosialisasi pembaharuan yang didapat oleh guru yang mengikuti penataran tingkat nasional maupun tingkat provinsi.
e. Memperluas wawasan guru dengan mendatangkan nara sumber, studi banding
Apabila dicermati lebih jauh tentang konsep MGMP di atas, nampak bahwa Musyawarah Guru Mata Pelajaran pada hakikatnya adalah peningkatan kemampuan kerja yang dalam istilah manajemen lebih dikenal dengan istilah Program Pendidikan dan Latihan.
Agar tujuan MGMP dapat dicapai, berbagai langkah perlu ditempuh dalam menentukan bentuk dan proses MGMP, hal ini sesuai dengan pendapat yang dikemukakan oleh Marwansyah dan Mukaram (2000 : 67) bahwa proses pendidikan dan latihan hendaknya dilaksanakan dengan mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut :
1. Penentuan kebutuhan pendidikan dan latihan atau suatu penilaian keutuhan yang komprahensif.
2. Penetapan tujuan yang bersifat umum dan spesifik.
3. Pemilihan metode.
4. Pemilihan media.
5. Implementasi program.
6. Evaluasi program.
Dari pendapat Marwansyah dan Mukaram dapat disimpulkan bahwa proses pendidikan dan latihan yang salah satu bentuknya adalah MGMP, harus didahului oleh penentuan kebutuhan dan diakhiri dengan evaluasi program.

Kesimpulan
Guru memiliki peranan yang strategis dalam mewujudkan tujuan pendidikan nasional. Hal itu dapat dipamami karena guru adalah profesi pendidikan yang langsung berhubungan dengan peserta didik.
Guru merupakan suatu profesi yang artinya suatu jabatan atau pekerjaan yang memerlukan keahlian khusus. Tugas guru sebagai profesi meliputi mendidik, mengajar dan melatih. Mendidik berarti meneruskan dan mengembangkan ilmu pengetahuan dan teknologi, sedangkan melatih berarti mengembangkan keterampilan-keterampilan pada peserta didik.
Perkembangan baru terhadap pandangan belajar mengajar membawa konsekuensi kepada guru untuk meningkatkan peranan dan kompetensi nya proses belajar mengajar dan hasil belajar siswa banyak ditentukan oleh peranan dan kompetensi guru.
Salah satu upaya yang dapat ditempuh untuk meningkatkan kompetensi guru adalah melalui forum MGMP, yang mana dalam kegiatan ini guru dalam satu rumpun bidang studi dan dalam satuan wilayah tertentu, melakukan kegiatan bersama untuk meningkatkan kemampuan yang berhubungan dengan profesnya. Agar tujuan MGMP dapat dicapai dengan optimal maka beberapa hal harus menjadi pertimbangan, yaitu :1). Penentuan kebutuhan pendidikan dan latihan atau suatu penilaian keutuhan yang komprahensif. 2) Penetapan tutuan yang bersifat umum dan spesifik. 3) Pemilihan metode. 4) Pemilihan media, 5) Implementasi program, dan 6) Evaluasi program.
Melalui Musyawarah Guru Mata Pelajaran (MGMP) diharapkan kemampuan guru dapat meningkat yang pada akhirnya akan berpengaruh positif terhadap kinerja guru dalam menjalankan fungsinya.

Daftar Pustaka
Aas Saefudin dan Johar Permana, 1991, Administrasi Pendidikan, FIP, IKIP Bandung
Bahtiar Hasan, (2002) Perencanaan Pengajaran Bidang Studi, Jakarta, Pustaka Ramadhan.
Dian Mulyati, 2005, Workshop TOT MGMP, Makalah.
Depdikbud, Petunjuk Teknis Pelaksanaan MGMP, (2000), Kanwil Depdikbud Propinsi Jawa Barat.
E. Mulyasa, (2005), Menjadi Guru Profesional, Bandung, Remaja Rosda Karya.
Marwansyah dan Mukaram (2000), Manajemen Sumber Daya Manusia, Bandung, Politeknik Bandung Press.
Malayu S.P. Hasibuan, (2001), Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta : Pustaka Binaman Pressindo.
Mathis, Robert L. dan Jackson, John H., (2002) Manajemen Sumber Daya Manusia, (terjemahan Jimmi Sadeli dan Bayu Prawira Hie, Jakarta, PT Salemba 4.

WIRAUSAHA ANTARA ADA DAN TIADA

Krisis ekonomi atau lebih dikenal oleh masyarakat dengan istilah “krismon”, walaupun istilah itu sudah terdengar agak usang namun akibat yang ditimbulkannya masih juga dirasakan oleh sebagian masyarakat. Hal itu dapat dimaklumi, selain karena Indonesia menderita paling parah, juga menderita paling lama dibanding Thailand, Malaysia dan Filipina. Seperti dikemukakan Mirna Ratna (Kompas, 20-5-2005), “Bila sejumlah negara tetangga yang ikut diterjang krisis ekonomi bisa bangkit dengan cepat, Indonesia tetap “tak bergerak” meskipun telah melampaui periode repormasi selama tujuh tahun”.
Ketika masa itu berlangsung, tidak sedikit pengamat ekonomi yang menjadikan Quantum Funds yang dipimpin oleh George Soros sebagai “kambing hitam”. Sebagian lagi pengamat mengatakan bahwa semua itu disebabkan oleh apa yang dinamakan dengan “bubble economy”, yaitu bisnis yang dilandasi utang dari bank yang terlalu besar dan banyak pinjaman valuta asing, sehingga rentan terhadap perubahan nilai tukar dan kurs valuta asing. Walaupun demikian, semua pendapat bermuara pada kesimpulan bahwa krisis ekonomi yang melanda Indonesia mencerminkan rapuhnya struktur dasar perekonomian Indonesia.
Apa yang pernah dicapai sebelum krisis 1997, seperti pendapatan per kapita diatas US$ 1,000, tingkat inflasi dibawah 10 persen, merupakan prestasi model pembangunan pemerintah. Peter Timmer, guru besar ekonomi pembangunan Harvard University (Sjahrir, 1994) mengungkapkan bahwa : “Dalam kurun waktu 1965 hingga 1990, Indonesia berada pada peringkat 6 dari 20 negara di dunia yang mengalami pertumbuhan ekonomi sebesar 4,5%.”
Namun kenyataan lain, dalam periode yang sama, sejalan dengan peningkatan-peningkatan itu muncul masalah baru yang salah satunya adalah kesenjangan pembangunan antar provinsi, antara kota dan desa, antara kelompok kaya dan kelompok miskin, juga antara usaha kecil, menengah dan usaha besar. Menurut Sjahrir (1994;42), salah satu penyebab terjadinya kesenjangan tersebut adalah konsentrasi tinggi dan akumulasi modal yang hanya dimiliki oleh segelintir kalangan saja. Anne Booth dalam Bulletin of Indonesian Economics Studies April 1993 (Sjahrir, 1994) mengungkapkan bahwa : “Penduduk yang hidup di bawah garis kemiskinan di DKI Jakarta 1,3% tetapi di Nusa Tenggara Timur 45,6%. Bahkan menurut laporan Bank Dunia 1993 (Benedicta, 2003;2) dikatakan bahwa
Angka kemiskinan di DKI Jakarta 1,3% tetapi di Nusa Tenggara Timur 45,6%. Selain itu, dikemukakan bahwa pada tahun 1990, dua ratus konglomerat top di Indonesia mempunyai skala operasi yang ekuivalen dengan 40% dari Pendapatan Domestik Bruto, dimana sepertiganya dikuasai oleh lima grup kongklomerat terkemuka. Pada masa yang sama juga, peran yang terlalu besar juga diberikan kepada sektor formal, yang hanya 35% dari seluruh kegiatan usaha. Selebihnya yakni 65%, adalah sektor informal.

Fenomena tersebut di atas merupakan salah satu bentuk kelemahan model pembangunan kapitalistik, dimana perusahaan-perusahaan besar diberikan peran yang terlalu besar, sementara perusahaan kecil dan menengah dimarginalkan.
Salah satu argumen tentang penyebab krisis ekonomi 1997 adalah intervensi pemerintah dan crony capitalism yang pada gilirannya menggerogoti kepercayaan para investor yang akhirnya melarikan modalnya keluar negeri. (Haggard & Macintyre 1998, Wade 1998, Robinson & Rosser 1998, dalam benedicta, 2003 ; 2). Pada praktik crony capitalism, pemerintah memberikan hak monopoli dan kemudahan-kemudahan bisnis kepada beberapa konglomerat tertentu, ditambah lembaga-lembaga finansial domestik yang tidak transparan, serta inefisiensi dan biaya transaksi yang tidak jelas menjadi alasan utama hilangnya kepercayaan dari para investor.
Dari uraian di atas jelaslah bahwa upaya pemulihan perekonomian Indonesia pasca krisis tidak hanya cukup dengan mendongkrak rupiah atau dengan melunasi utang, tetapi dengan meninggalkan paradigma kapitalisme klasik serta dengan memberlakukan paradigma demokrasi ekonomi yang melibatkan seluruh komponen ekonomi, termasuk pengusaha kecil dan menengah (UKM) yang tidak mendapat tempat dan peran yang cukup dalam paradigma lama.
Demokrasi ekonomi atau dikenal juga dengan istilah ekonomi rakyat, eknomi kerakyatan, ekonomi berdimensi kerakyatan pada intinya adalah sistem ekonomi yang melibatkan seluruh komponen masyarakat, termasuk rakyat kecil ataupun pengusaha kecil dan menengah yang selama ini terpinggirkan. Sjahrir (Dalam Benedicta, 2003:4) menyebutkan bahwa : “Sedikitnya ada empat komponen yang ideal dalam ekonomi berdimensi kerakyatan, yakni ; pertumbuhan tinggi, pengurangan ketidakadilan sosial dan kemiskinan absolut, partisipasi dan emansipatif dan pembangunan berwawasan lingkungan”.
Pengembangan usaha skala kecil (UKM) akan memperkokoh perekonomian nasional karena rakyat kecil diberi peran aktif dan peluang untuk tumbuh dan berkembang. Pengembangan sistem ekonomi yang memberi peluang bagi usaha-usaha kecil untuk berkiprah dalam perekonomian nasional akan mendorong tumbuhnya perekonomian berbasis wirausaha, yang selanjutnya akan mendorong munculnya usaha-usaha baru. Dengan demikian, pelaku-pelaku lokal mendapat kesempatan untuk berperan aktif.
Para wirausaha ini biasanya memulai usahanya secara mandiri dengan modal pribadi atau modal patungan. Kemandirian ini merupakan modal awal terciptanya ekonomi perusahaan yang sehat. Usaha mereka umumnya berskala kecil, tetapi menyerap tenaga kerja dalam jumlah besar. Penyebarannya ke desa-desa ikut mendorong pemerataan kesempatan kerja. Dalam kaitan ini Benedicta P.(2003:5) mengungkapkan bahwa :
Dari seluruh badan usaha di Indonesia, 99% diantaranya adalah sektor usaha kecil yang menyerap 99,6 tenaga kerja Indonesia, Industri kecil dan rumah tangga memutarkan hanya 10% dari total uang beredar, tetapi menyumbang 48% terhadap produk Domestik Bruto (PDB), dan 15% dari total ekspor non migas. Hal ini menunjukkan besarnya potensi usaha kecil yang masih dapat dikembangkan, baik dalam produktivitas maupun daya saing.

Masih berhubungan dengan hal di atas, menurut studi yang dipelopori The Asian Foundation & Akatiga, (April,1999) dinyatakan bahwa :
Sekitar 80% kegiatan usaha kecil dibiayai dengan dana sendiri. Bila ada tambahan modal dari luar, seperti bank, pemasok atau dari teman, jumlahnya tidak lebih dari 40%. Dari data ini, kecil kemungkinan usaha kecil menggunakan kredit valuta asing untuk modal kerja atau investasi. Ini merupakan salah satu faktor yang menyebabkan mereka mampu survive dalam bencana akibat depresiasi nilai tukar rupiah.

Dari kedua pernyataan di atas, jelas bahwa pemberdayaan usaha kecil merupakan kunci bagi kelangsungan hidup sebagian besar rakyat Indonesia. Usaha kecil dapat digunakan sebagai penggerak utama dalam mempercepat pemulihan perekonomian Indonesia. Kiranya tabel di bawah ini akan memperkuat pendapat di atas.
Jumlah Perusahaan Indonesia
Periode 2001-2002

Skala Bisnis 2001 % 2002 %
Kecil Menengah 39.927.186 99,99 41.362.315 99,99
Korporat 2.084 0,01 2.198 0,01
Total 39.929.270 100 41.364.513 100

Sumber : “Jaring Pengaman Keuangan bagi Usaha Mikro”
Kompas, Senin, 6 Desember 2004, hal. 27

Sedangkan data output produksi pada Tahun 2003 menurut data Departemen Perindustrian dikutip Moko O. Astamoen (2005:10), adalah sebagai berikut :
1. Output sektor industri kecil mencapai Rp.23,08 triliun dengan jumlah 3 juta unit. Jadi rata-rata output per unit hanya Rp. 7.693.000 per tahun.
2. Output sektor industri menengah Rp. 17,57 triliun dengan jumlah 16.411 unit. Jadi rata-rata output per unit hanya Rp. 1.070.623.000 per tahun.
3. Output sektor industri besar Rp. 63,83 triliun dengan jumlah 7593 unit. Jadi rata-rata output per unitnya hanya Rp. 8.406.000.000 per tahun.

Dari data di atas, kiranya Usaha kecil dapat diandalkan sebagai kunci pemicu untuk meningkatkan kesekahteraan ekonomi rakyat. Akan Tetapi, berhasil tidaknya usaha kecil sangat tergantung kepada para wirausaha, sebagai pemilik dan pengelola usaha kecil. Dengan demikian usaha yang dikelola para wirausaha akan meningkatkan kemajuan ekonomi dan menekan angka pengangguran.
Berkenaan dengan hal ini Moko O. Astamoen (2005:8) mengemukakan bahwa :
Kunci dari setiap negara untuk bisa memiliki keunggulan bukan ditentukan oleh kekayaan alam yang dimilikinya, banyak contoh menunjukkan bahwa negara yang hanya mengandalkan sumber daya alam tidak menjadi bangsa yang dihormati. Yang jauh lebih menentukan kemajuan sebuah negara adalah sumber daya manusianya. Negera yang memiliki kualitas sumber daya yang lebih baik akan bisa mengungguli negara yang hanya sekedar mengandalkan sumber daya alam.

Lebih lanjut Moko O. Astamoen (2005:11) mengutip pendapat David McClelland mengemukakan bahwa ; “suatu negara akan mencapai tingkat kemakmuran apabila jumlah enterpreuneur-nya paling sedikit 2% dari total jumlah penduduknya.”
Pendapat senada dikemukakan Didik J. Rachbini, 2002 bahwa :
Suatu bangsa secara teoritis harus memiliki stok modal sumber daya manusia pada hierarki yang paling tinggi ini (sebagai wirausaha) setidaknya 2,5% dari total jumlah manusia yang ada pada bangsa dan masyarakat bersangkutan. …Jika sejumlah kecil dan dalam bangsa itu hanya ada sekumpulan birokrat serta masyarakat yang bercorak feodal, jangan harap bangsa tersebut mampu mencapai taraf maju dalam perekonomiannya. Selama stok sumber daya manusia seperti ini tidak hadir, dalam waktu berabad-abad pun bangsa tersebut akan tenggelam dalam kubangan keterbelakangan.

Pendapat-pendapat di atas menekankan bahwa peranan wirausaha tidak dapat diremehkan, kekurangan dan ketiadaannya juga tidak dapat diacuhkan. faktor manusia (entrepreuneur) menduduki peran lebih penting dibandingkan dengan kekayaan alam. Terlebih lagi di Indonesia yang memiliki dukungan sumber daya alam yang melimpah.
Peran penting wirausaha dalam perkembangan ekonomi suatu negara sudah lama ditekankan oleh Peter F. Drucker (1996:31) bahwa “Penyumbang terbesar perekonomian Amerika bukan perusahaan-perusahaan besar berteknologi tinggi, melainkan dunia wirausaha yang menciptakan ribuan lapangan kerja”. Bahkan beberapa ahli sebelum generasi Drucker, seperti Richard Cantilon, Jean Baptise (Prancis), John Stuart Mill, Adam Smith (Inggris) serta Carl Menger, Joseph Schumpeter (Austria) pernah menulis dengan antusias tentang entrepreneur sebagai change agents. (Benedicta, 2003;6).
Keberadaaannya yang unik, sejak dahulu entreupreneur seringkali sangat diperhitungkan dan seringkali pula diabaikan. Seperti dikemukakan oleh Peter F. Drucker (1996:29) :
Ekonomi klasik mengoptimisasikan yang sudah ada, seperti halnya teori ekonomi pokok sampai sekarang, termasuk Keynesian, Friedmanites dan aliran sisi penawaran. Ekonomi klasik mengarah pada perolehan yang maksimal dari sumber daya yang ada dan bertujuan memelihara keseimbangan. Ia tidak menangani wiraswastawan tetapi menempatkannya pada kelompok faktor kabur, yaitu kelompok “kekuatan luar” (external forces), bersama-sama dengan iklim dan cuaca, pemerintahan dan politik, wabah penyakit dan perang. Ahli ekonomi tradisionil, tidak peduli pada aliran, atau “isme-nya” tidak mengingkari bahwa kekuatan luar itu ada atau bahwa mereka penting. Tetapi semuanya tidak dianggap sebagai bagian dari dunianya, tidak diperhitungkan dalam modelnya, persamaannya atau perkiraannya.
…..Bahkan Karl Marx tetap tidak menerima wiraswasta dan kewiraswastaan sebagai bagian dari sistemnya ataupun bagian dari teori ekonominya.

Pendapat di atas menggambarkan bagaimana pandangan ahli ekonomi terdahulu tentang keberadaan wirausaha, yang kemudian dimentahkan oleh Joseph Schumpeter yang kembali kepada pemikiran Jean Baptise Say. Melalui karya klasiknya, Die Theory der Wirtschaftlichen Entwicklung (The Theory of Economic Dynamics = Teori Dinamika Ekonomi), Schumpeter mengemukakan bahwa ketidakseimbangan dinamis yang disebabkan oleh wiraswastawan yang melakukan inovasi, bukan keseimbangan dan optimisasi adalah merupakan norma dari suatu ekonomi yang sehat dan merupakan realitas sentral bagi teori ekonomi dan praktek ekonomi. (Peter F. Drucker, 1999:29).
Selain menimbulkan pro dan kontra para pemikir ekonomi terdahulu tentang keberadaan wirausaha, sosoknya yang unik dan atraktif, telah melatarbelakangi beberapa penelitian yang dilakukan oleh banyak orang.
Penelitian Cunningham (dalam Benedicta, 2003:7) terhadap 178 wirausaha dan manajer propesional di Singapura, menunjukkan bahwa keberhasilan berkaitan dengan sifat-sifat kepribadian (49%), 17% ditentukan oleh kemampuan berhubungan dengan orang lain/pelanggan, memahami lingkungan bisnis 15% dan kemampuan beradaptasi dengan tekonologi mencapai 28,1%.
Staw dan Meng & Liang (dalam Benedicta, 2003:8) meneliti keberhasilan wirausaha dari faktor tingkat pendidikan, pengalaman dan usia.
Pendidikan sebagai salah satu faktor demografi memberi kontribusi yang signifikan terhadap keberhasilan usaha, dalam peneltian Kim, 1996 dan Penelitian Katz, 1992 menemukan bahwa 86% wirausaha berpendidikan akademi, dan 90% diantaranya memiliki pengalaman dalam mengelola usaha.
Hal ini didukung oleh pendapat Hisrich-Peters, 1995:13 (dalam Bochori Alma, (2003:6) bahwa :”Pendidikan formal dan bisnis kecil-kecilan yang dimiliki oleh seseorang dapat menjadi potensi utama untuk menjadi wirausaha yang berhasil, oleh sebab itu dikatakan entrepreneur are not born-they develop.
Benedicta Prihatin Dwi Riyanti (Benedicta, 2003:8), meneliti faktor-faktor keberhasilan usaha kecil di Jakarta dan Yogyakarta dari sudut pandang kepribadian.
Dalam penelitiannya yang dilakukan terhadap pengusaha kecil di DKI Jakarta dan DI. Yogyakarta, Benedicta, (2003;9) memberikan kesimpulan tentang hubungan pendidikan dengan keberhasilan usaha sebagai berikut :
….Dengan demikian, Variabel tingkat pendidikan bukan merupakan variabel yang baik dalam menentukan keberhasilan usaha. Tidak terkaitnya pendidikan dengan tingkat keberhasilan usaha kemungkinan disebabkan tidak adanya keterkaitan ilmu yang diperoleh di bangku sekolah/kuliah dengan pengetahuan yang diperlukan dalam mengelola usaha, atau karena ilmu yang diperoleh hanya sebatas teori tanpa praktik langsung dalam dunia kerja.

Tanpa bermaksud mementahkan hasil penelitian Benedicta di atas, penulis berpendapat untuk mengukur keberhasilan pendidikan (khususnya dalam bidang yang berhubungan dengan ekonomi/kewirausahaan) tidak hanya dari aspek psikomotorik, atau keterkaitan pengetahuan (kognitif) yang berhubungan dengan pengelolaan usaha, tetapi juga aspek apektif, yakni sejauh mana pendidikan mampu membangun sikap, numbuhkan minat serta memotivasi peserta didik untuk menekuni kewirausahaan.


Kategori

Blog Stats

  • 34,040 hits
Oktober 2014
S S R K J S M
« Apr    
 12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  

Ikuti

Get every new post delivered to your Inbox.